世界管理方法解读—绩效管理

世界管理方法解读—绩效管理

                北京卓越医院管理研究院   任真年 

【背 景】绩效管理(Performance Management，PM)是当代一种先进的管理思想和方法。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织的一种体系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。绩效管理90年代传入中国，以其完善的体系框架、优美的业务流程和持续改进的良性循环深受管理者们的喜爱，吸引了无数国内管理者的眼球，被管理学家誉为管理者的“圣经”。绩效管理30多年来已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标，现已在全世界500强企业中广泛应用。但是，绩效管理在我国“水土不服”，发展缓慢，需要长时期探索、改进与完善。

    绩效管理从理论上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，以市场客户顾客满意为导向，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供了强有力的实践指导。

【定义】绩效管理是一种系统的思想管理方法，其相关的慨念比较多，为了更好地理解绩效管理的内在涵义，必须对绩效管理体系中相关的慨念搞清楚。什么是绩效（Performance）？现在对“绩效”的涵义，仍有不同的理解。从使用的角度看，可分为以下几种：①绩效=完成了工作任务，②绩效=结果＋产出，③绩效=行为，④绩效=能力，⑤绩效=勤奋，⑥绩效=人际关系，⑦绩效=态度，⑧绩效=结果+过程，⑨绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。综合以上涵义绩效=过程＋结果的涵义是适合绩效概念的。通俗地讲，绩效就是业绩和效果的综合反映。在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。事实上，绩效贯穿于每个人的一生，绩效贯穿于组织的全部过程，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。
    所谓绩效管理是管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程，以及增强员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理贯穿整个管理系统。绩效管理分四个步骤：绩效管理首先是管理；绩效管理特别强调持续不断地改进；绩效管理是一个不断进行沟通的过程；绩效管理不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。

    绩效考核（performance Appraisal,PA）：绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照预定的标准，考查和审核组织和员工对职务所规定的职责、任务履行的程度，以确立其工作绩效的一种系统管理方法，是绩效管理循环中的一个环节。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。

    绩效评估（performance appraisal），也称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。

    薪酬（Salary）离不开绩效，绩效薪酬（Performance Salary，PS）常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。薪酬就是医院给予员工劳动的各种酬劳。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队的业绩结果的回报。有学者把薪酬分为基本薪酬、可变绩效薪酬和其他福利待遇薪酬（间接薪酬）。薪酬=基本薪酬＋可变绩效薪酬＋间接薪酬。员工完成规定任务享有基本薪酬，超额完成任务是可变绩效薪酬，间接薪酬为员工的福利与服务，包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保险、人寿保险以及养老保险等。

    薪酬问题是员工关注的第一问题，薪酬体系（Performance Salary System,PSS ）是人力资源体系中最重要环节。薪酬战略的有效实施是增强医院竞争力的最重要因素。有的学者把薪酬体系分五个系统：工资系统，奖励系统，股份，期权系统，绩效激励系统。在薪酬体系中，有一个著名的3P理论依据，指不同单位有三种不同的支付薪酬方法：第一个“P”叫岗位（Position）定薪,为设定的岗位付薪酬。目前，我国大多数医院采取这种方法付薪酬；第二个“P”叫业绩（Performance）定薪，为绩效付薪酬，实用于目标管理、定额管理、承包经营的科室或组织；第三个“P”以能力（Person）来定薪付薪酬。从薪酬制度设计总的趋势来看，传统的薪酬方式在逐渐退化。现在国际上流行“业绩为王”的激励性工资就是绩效管理的一个重要组成部分，将浮动部分工资（绩效工资）与部门工作、个人绩效、公司绩效挂勾。薪酬水平体现在责任和绩效的大小上，这是绩效管理的最显著特点。绩效管理必须有配套的绩效薪酬体系，才能保证绩效管理的顺利进行。

【原则】绩效管理的原则：⑴体现组织的绩效价值，⑵双向沟通，⑶激励性，⑷行政管理人员承担义务并积极参与，⑸注重制定“正确的”绩效措施，⑹领导对绩效反馈和区分负起责任，⑺建立互补式角色和职责，⑻可行性，⑼业务和劳力资源流程相结合，⑽及时反馈，⑾尽量减轻行政管理成本，⑿动态持续改进性。

    绩效管理标准：分为团队（组织）绩效和个人绩效标准。团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成，但是团队绩效标准更强调团队任务的整体协作情况，团队与团队之间的沟通情况，团队内部之间的学习氛围，团队成员间的关系和谐度，团队的整体持续学习力，团队最终的综合绩效等。当今世界最著名的绩效标准是美国的国家质量奖标准，即《卓越绩效准则》，其标准每年修订一次，目前全世界有70多个国家采用美国的这个绩效管理标准。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。美国卓越绩效评价标准共七项：⑴领导作用，⑵战略策划，⑶以顾客和市场为中心，⑷测量、分析和知识管理，⑸劳力资源，⑹过程管理，⑺经营结果。

【内容】绩效管理作为一种当前国际上先进的管理理念和方法，已为越来越多的中国企业所关注。实施全面企业绩效管理，提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大的价值和意义。组织与员工绩效评估是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对岗位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据。通过绩效管理切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，传统的主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。⑴德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。⑵能是旨人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对员工能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作、认识、思维、表达、研究、组织指挥、协调和决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。⑶勤是旨一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性，努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情、积极、主动地投入工作。⑷绩是旨员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量和经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。“德能勤绩”的绩效考评内容在我国企业会长期存在下去。现代企业考评内容主要是：领导作用，战略策划，顾客和市场为，测量、分析和知识管理，劳力资源，过程管理，经营绩效结果七个模块以及结合本企业的实际情况所制定的考评内容。如医院的医疗统计指标、病例质量、三级查房等必须纳入绩效考核范围内。

绩效管理涉及到人力资源管理的要素：⑴岗位分析。通过职务分析，确定每个员工的职务内容，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具；⑵岗位评价。通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考；⑶岗位变动。员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一；⑷培训发展；⑸薪酬管理；⑹目标管理。目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来；⑺员工关系管理（沟通）；⑻管理者的管理方式。绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展；⑼员工的工作方式。在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求他人的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。

【实施】团队或个人绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化、成本合理、鼓舞士气、持续发展。医院绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层管理者和员工全部参与进来，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动。   

    绩效管理实施的流程：⑴学习与培训（学习和培训有关绩效管理的理论、方法和实践技巧）；⑵管理沟通，取得各方支持，形成共识；⑶制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、岗位评价），实施中的流程和后期的过程结果等；⑷按照绩效管理的流程实施绩效动态控制；⑸持续不断的沟通改进。
    绩效管理的应用目的：⑴实现企业的战略规划和远景目标；⑵提高员工的绩效水平；⑶增强企业的核心竞争力；⑷提高企业的产品、技术和服务质量；⑸提高管理者的素质；⑹为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。
    当前医院薪酬制度的突出问题：技术服务工资与岗位定价工资不明确；资历与非能力和绩效导向偏移；结构性非公平性问题突出，几乎没有完整的绩效工资体系制度；绩效工资不明确；人浮于事、干好干坏、大锅饭现象依然存在；薪酬与绩效福利不科学不匹配。

    国外医院绩效管理体系：在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更看综合指标。一般包括财务指标，运作指标和临床指标。财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比）；运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例）；临床指标（诊断符合率、治愈率、死亡率、并发症率）。英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用关键绩效指标（Key Performance Indication ，KPI）法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。
    绩效评价指标的筛选：目前常见的指标筛选方法：⑴专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证；⑵基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力；⑶聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响；⑷主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子（合成主成分），并保留大部分信息的方法；⑸变异系数法。从指标的敏感性角度挑选指标。   

    绩效评价指标权重的确定：指标权重确定方法分主、客观两个方面。主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：⑴经验定权法，⑵德尔斐法，⑶定性排序，⑷定量转化，⑸对比排序定权，⑹灰色定权，⑺模糊定权法，⑻层次分析法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合。
    国内医院绩效管理体系的实践：目前，国内不少医院在科室领导的绩效评价方面也有部分尝试。国内较具有代表性的有以下几种评价方法：⑴将平衡记分卡（Balanced Scorecard,BS）应用于绩效管理。BS使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评价。BS的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现BS的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。客观地讲，把BS应用到医院绩效管理中，更适合医院的宏观管理。科室的绩效管理更适合于分项类、千分分值（千分制或百分制）的权重法评价。
    360度绩效考核法考核科室领导。对被考核者实施考核的主体有以下四个层次：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指标的完成情况、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是自己被服务的满意度。
    运用目标管理的方法建立绩效评估体系。如某医院的绩效指标体系。该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总体目标从5个方面制定了一线中层干部绩效评估指标体系。⑴业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年度的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。⑵医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平。⑶服务质量指标体系：包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。⑷科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理、团队精神等,其目的是评价科室的总体完成任务情况。⑸科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标等,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平以及科研管理水平。

    医院实施绩效管理，绩效薪酬体系分配则依次以贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、社会责任、顾客满意、和谐环境和结果绩效为主要依据。用现代绩效理论的公平机制，让平庸的员工转变为普通员工或进一步培训或离开，让普通员工转变为优秀员工，让优秀员工转变为卓越员工，让卓越的员工薪酬更合理报酬更多，这就是现代医院薪酬管理实施绩效薪酬分配的主题。
    值得关注的是，我国有些管理咨询公司，已在研究应用并采纳美国《卓越绩效准则》、我国《卓越绩效评价准则》、我国卫生部的《医院管理评审指南试行》

美国联合委员会国际部（Joint Commission International，简称JCI)标准、ISO标准的有关内容，结合我国医院传统评价指标体系，制定适合我国医院的绩效管理评价标准体系。

【应用范围】绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。关键是结合自己医院的实际情况，包括医院价值观、医院文化等。绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为主的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效考核实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况是半途而费的，有时还会造成不同程度的负面影响。

    绩效考核必须建立绩效考核体系。包括绩效考核组织、标准、周期、内容、手段、时间、考核者、被考核者。其中，绩效考核标准依据不同的医院规模、性质、专科业务、区域经济整体水平其标准是有区别的；绩效考核周期有定期和不定期，定期分月度、季度、半年度、年度；绩效考核内容有领导考核、战略考核、劳力考核、测量与知识考核、过程考核、能力考核、态度考核、关键绩效指标考核、绩效结果考核等。绩效考核者有上级考核、跨级考核、同级考核、下级考核、客户考核等；绩效考核者有团队客户和个人客户考核等。

【注意事项】要保证绩效管理的顺利进行，必须避免并排除对绩效管理的误解和一切障碍。当前对绩效管理的主要误区是：绩效万能，一叶障目，不见森林；形式主义，照抄照搬，盲目模仿；绩效主义，惟绩效论，重绩效考核，轻绩效管理；重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理；把绩效考核简单化；片面追求考核指标量化；绩效系统建立后一劳永逸；忽略绩效反馈；追求目标设定的“魔方”；工具力求最新颖；绩效管理是人力资源部门的工作；考核过于频繁；考核工具的不当使用；照顾人情关系；绩效考核后的面谈简单；不透明、不公正等。

影响医院解决绩效评估问题的六个因素：⑴顾客满意：顾客永远是第一的，时刻清醒自己在为谁服务；了解顾客真正的需求，并想方设法去满足这种需求，顾客满意是医院竞争优势的根本。同时强调内部顾客与外部顾客的满意。⑵流程再造：用流程理论来思考组织绩效架构，思考每一个步骤是否真正具有增值效果，分析组织的核心流程和关键价值流程，设计符合绩效管理效率的流程管理系统。⑶领导力:高绩效医院的领导者必须摒弃传统领导者无规则控制与武断指示的角色，为医院勾勒出清楚的愿景，提供医院的发展方向。高绩效领导者最主要的任务是使部属发挥最大的潜能，从而使整个医院发挥最大的绩效。⑷执行力:医院中层干部有完成目标任务的信心、决心和能力，有提高克服执行力的制度保障，从而提高全员的执行力。⑸协作力:高绩效医院成员必须分担责任，分享成果、发挥个人多样技艺与能力，医院员工能够将自己的目标与医院的目标趋于一致，科室间的协作、科室与科室间以及全院的有机协调等。⑹竞争力:去除官僚作风，建立以市场顾客流程为主导，朝向组织远景迈进的制度和架构，对外倾听顾客的声音，对内重视绩效和激励，持续改进、鼓励创新，整合机制，和谐共进，共同构建医院可持续发展的核心竞争力。

【评价与趋势】据最新调查，在美国《财富》排出的全球1000家大公司中，超过70%的企业直接应用了美国的《卓越绩效准则》标准，超过90%的企业在绩效评估和职业开发的过程中应用了360度评估法。评估绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的空间和余地，让其总结经验寻找差距，为其勾画理想的职业生涯设计。

绩效管理发展趋势有如下七个鲜明的特点：⑴绩效管理从企业开始逐渐延续到各行各业，既适合于组织、团队又适合于个人；⑵从目标到过程管理导向。传统的管理评价多强调目标的设置与分解，尤其是以经济效益为重点，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控；⑶强调沟通､反馈在绩效管理中的作用，沟通贯穿于绩效管理的全过程；⑷从管理的局部、系统向组织综合绩效体系转变；⑸从结果到发展导向。传统的管理考核仅仅关注工作任务和结果的完成情况，或是更多强调管理目标完成与薪酬激励之间的关系。现在的绩效管理除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展；⑹从单向管理评价到综合绩效管理体系评价的导向。传统的管理评价主要是人力资源部门或员工直接接受上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(Bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自我､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为；⑺由关注企业内部环境为内外环境兼顾，除原有综合绩效考核标准外，必须把保护维持环境和社会责任感的内容包括在其中，以构建和谐团队并使其稳步持续健康地发展。

                              （参考文献省略） 

    本文发表于《中国卫生质量管理》杂志，2007年，第4期

    任真年  博 士 教授 主任医师 ：英国温布尔大学工商管理学 博 士，北京卓越医院管理咨询有限公司首席顾问， 中国人民解放军第一五五中心医院前院长，  中国医院协会医疗质量管理专业委员会副主任委员， 清华大学等多所国内大学医院管理课程EMBA特聘教授\客座教授 ，全国多家医院管理公司\医院首席管理顾问和专家 ，  香港国际医学科学院终身医学博士，中国社会科学院经济学博士中心研究员，现代医院绩效管理文化价值创新 创始者 。

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