世界管理方法解读—六西格玛质量管理

      世界管理方法解读—六西格玛质量管理

              北京卓越医院管理研究院  任真年 

【背 景】六西格玛（6σ或 Six Sigma，以下简称6σ）管理法是 20 世纪 80 年代兴起的一种有效的质量管理战略方法，源于全球跨国公司摩托罗拉，其先后有许多国际著名企业实施了6σ质量管理： 如索尼 （ SONY ）、 柯达（ KODAK ） 、戴尔（DELL）、惠普（HP）、花旗银行（CitiBank）、东芝（ TOSHIBA ）、 宝丽莱（ POLARIOD ） 、西门子（ SIEMENS ）、杜邦（ DUPONT ） 、联邦快递（ FEDEX ） 、强生（ JOHNSON ）、 德州仪器（ TEXAS  INSTRUMENTS ）、 阿西亚·布朗·勃威尔（ ABB ）、诺基亚（ NOKIA ）等。摩托罗拉企业是全球第一个实施6σ的企业。在1980年代初，摩托罗拉遇到了很强的竞争，他们认为有可能丢掉很大的市场份额。1980年代末，摩托罗拉开始6σ。六西格玛是“始于顾客，归于顾客”。它确定什么是客户的真正需求，并找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计能力，提高客户满意度和公司的盈利水平。6σ帮助摩托罗拉获得美国波多里奇国家质量奖，不仅帮助他们降低内部流程的成本，还提高了公司在客户心目中的声誉。几年以后，其他一些公司也开始涉足6σ。国内知名企业如联想、春兰、海尔、宝钢、武钢、美的等也先后实施了6σ质量管理，并因此取得企业经营业绩的飞速发展。6σ最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末在摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，3年后该公司的6σ质量战略取得了空前的成功：产品的不合格数从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32件（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美元。但真正把6σ有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把6σ作为一种管理战略在公司内全面推行6σ的流程变革方法。而6σ 也逐渐从一种质量管理方法变成了一种卓越有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6σ的管理思想于管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。6σ管理法强调一切以客户为中心，把公司在组织、流程、硬件、软件、规章制度和工序上的问题找出来，加强流程控制、改善产品品质、努力满足顾客的要求。
   近年来在我国和我国的香港、台湾的不少企业也渐渐增加对6σ的认识。现在采用6σ的企业和机构有银行、保险公司、政府部门、商业系统、烟草系统、煤炭系统、信息系统、石化油公司和医院及各个行业。近年来在各行业的机构招聘人才时，都列明求职者必须具备6σ黑带（Six Sigma Black Belt）的资格。6σ管理方法已成为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，成为组织追求精细管理的理念。6σ管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品质量，服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。6σ管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高，市场占有率增加，缺陷率降低，成本降低，生产周期缩短，投资回报率提高等更加卓越的绩效。跨国公司把在本土已经取得的成功经验，逐步推广到在中国投资的公司。到2006年底，全球500强中有超过70％的跨国公司运用这一管理体系，开始形成运用6σ的一个良好氛围。但中国企业真正开始了解6σ是在2002年年底，这得益于《韦尔奇自传》在我国的出版发行，书中让企业的管理者如获至宝的是，韦尔奇如何运用6σ一年为通用电气减少超过10亿美元的成本。现在中国企业的500强中有70％实施了6σ管理。现在全世界顶级跨国企业纷纷通过6σ管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。

【定义】西格码（σ）是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。在以缺陷率计量质量特性时，用“σ”代表质量缺陷率。更确切地讲在统计学上是指“标准差”。什么是标准差？标准差就是要寻找大家认可的错误和缺陷率，把认可的差错当作“标准”来看待，把差错形成共识。6σ即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万次机会不合格数（Defects  per million opportunities , DPMO）等于3.4次。比如说，我们要购买三件同样型号的衬衫，回来后发现有一件有差别，这就是差异，这种差异是我们认可的。标准差就是要达到允许的差异内，这就是满意。“6”表达最完美的状态，即在生产、办公、服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅为3.4次，即达到99.99966%合格率。要达到6σ质量管理水平并非易事，大多数企业可达3到4个西格码，服务业因素、环节多，通常只达到3西格码水平。机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。

    DPMO是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。如果DPMO是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率，那么这就叫6σ。１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作，２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作，３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作，４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作，５西格玛＝２３０次失误／百万次操作，６西格玛＝３．４次失误／百万次操作。
    下面是一些管理专家对6σ的定义：Ronald Snee专家6σ定义：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6σ管理是一种全新的管理企业的方式。6σ主要不是技术项目，而是管理项目。”韦尔奇对6σ管理的定义：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6σ品质热衷的追求者。1996年，在通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工，属于每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”依据以上著名管理专家对6σ论述，我们可以把6σ定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩扩大到最大化的综合管理体系和发展战略，是企业获得快速增长的经营方式。6σ管理不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理方法和手段。6σ是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是6σ的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。6σ通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。6σ是一种哲学，是一种思想，是一种文化，是一种具有国际性挑战的卓越管理方法。
【原则】在推动6σ时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6σ当成一种管理哲学。在这个管理哲学里，有6个重要原则：1.真诚对待顾客。6σ把顾客放在第一位。例如在医院考核科室或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；2. 依据数据和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据假设来做决策。6σ的首要规则便是测量，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解医院距离目标有多少差距；3.重视管理与业务流程。无论是设计产品，或提升顾客满意度，6σ都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法；4.主动管理，持续改进。企业必须时常主动去做那些一般公司常常忽略的事情，例如设定远大的目标并持续改进，设定明确的优先事项，强调防范而不是救火，常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”；5. 无边界管理。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6σ强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量在企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性；6.追求完美，容忍失败。在6σ管理的企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更加完美的状态，但也能接受或处理偶发的挫败，容忍失败，从错误中学习。

【特征】（1）以顾客为关注焦点，（2）提高顾客满意度，降低资源成本，（3）实现产品和流程的突破性质量改进，（4 ）注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字的科学的6σ品质，（5）强调骨干队伍建设(如6σ倡导者、黑带大师、黑带、绿带等)，（6）遵循 DMAIC 的改进方法，（7）以项目为驱动力的管理方法，（8）追求最大的财务绩效。     

【内容】在PDCA循环法基础上发展6σ的重要管理流程改进内容DMAIC：界定（Define），测量（Measure），分析（Analyze），改进（Improve），控制（Control）方法。⑴界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。⑵测量：量化顾客需求，收集数据，了解现有质量水平。⑶分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。⑷改进：针对关键因素确立最佳方案。⑸控制：采取措施以维持改进的结果。6σ管理设计方法DMADV（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）：即“定义、测量、分析、设计、验证”的6σ设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容。                

    “6σ设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用于引入新产品和新服务，适用于应付DAMIC  6σ模型的内在局限。6σ设计是综合考虑所要实现的6σ全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。一般说来,当西格玛质量水平达到5西格玛水平时,再用DMAIC法则很难突破时,可以用DMADV法,或者说,当创立一个新的程序时,可以用DMADV法。
【实施】 6σ质量管理的实施组织结构。6σ质量管理借鉴日本的柔道层级模式。

    质量管理委员会 （ Quality Council ）：由企业高级管理层组成。通常由企业主要部门的领导参与，比如总裁、副总裁分别主管人事、销售、财务等方面的项目。委员会的主要目标是全面统筹领导6σ实施的方向和目标，调动所需的资源，制定并指导方针性策略的实施，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。 

    执行领导(Executives): 6σ管理是由组织最高管理者推动的。级别是副总裁一级，全面专职领导公司的质量工作。是质量管理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。执行领导职责：建立组织的6σ管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用6σ管理方法与工具的环境。

    倡导者(Champion)：一般由某一部门的负责人出任。级别通常是副总裁、 CIO 或 CFO ，大多数为兼职，主要角色是支持和推进6σ管理，决定“该做什么？”。6σ管理倡导者是实施6σ的组织中的关键角色。倡导者职责：负责6σ管理在组织中的部署；构建6σ管理基础,例如，部署人员培训、制定6σ项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6σ管理的进展；负责6σ管理实施中的沟通与协调。

    黑带大师（MBB－Master Black Belt）：又称为大黑带、黑带主管或主黑带。一般来说，该职位为全职6σ管理人员，是6σ管理的专家。他们为倡导者提供6σ管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。黑带大师职责：对6σ管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的6σ项目提供指导；协调和指导跨职能的6σ项目；协助倡导者和管理层选择和管理6σ项目。黑带大师是整个公司推行6σ方法的保证者和执行者，保证公司使用正确的6σ方法。

    黑带（BB－Black Belt）：该职位为全职6σ管理人员。是企业中全面推行6σ的中坚力量，是6σ管理中的关键角色。他们侧重于6σ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门负责人。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6σ项目并为组织带来相应的经济效益。黑带职责：领导6σ项目团队，实施并完成6σ项目；向团队成员提供适用的培训工具和方法；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6σ管理理念，建立对6σ管理的共识；向倡导者和管理层报告6σ项目的进展；通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带和绿带。       绿带（GB－Green Belt）：6σ绿带是组织中经过6σ管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作能独立完成6σ项目的人员。一般来讲，绿带是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6σ项目。

    6σ项目团队（Six Sigma Team）：6σ项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

    实施步骤一：6σ实施前准备阶段。6σ是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理方法体系，其具体效果是通过完成大量的6σ黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施6σ之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施6σ失败的原因就在于企业没有明确的战略。制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价（Benchmarking）。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)和威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针和目标。基准评价与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势和劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准（如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准）进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡记分卡（Balanced Scorecard）。平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定6σ推广人，6σ推广人应由企业的高层领导担任，全面负责6σ推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。

    实施步骤二：6σ项目选择阶段。项目选择对6σ的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参与。在具体选择项目时，以下几点非常重要：1. 6σ项目的选择应与企业的战略目标一致，即6σ项目的成功将直接有利于企业战略的实现。2. 6σ项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业劣势。3. 6σ项目所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题比较复杂，需要跨职能的团队合作才能完成。4.项目成果是可以预计的，在项目开始前，要评价项目的预期收益指标（如净现值、内部收益率等）。具体来讲，在选择6σ项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会：1.顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投诉等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求（CCR, Critical Customer Requirements）,并整理出关键质量特性（CTQ, Critical to Quality）。2.企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分卡中的有关指标或关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicator）中的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标之间的关系，6σ项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。3.竞争对手方面，主要是通过基准评价找出本企业与同业之冠（Best in Class）之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为6σ项目，另外在安排6σ项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标和资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等。一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。   

    实施步骤三：6σ制定项目计划阶段。确定6σ项目以后，需要根据6σ项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队队长。这些人也是6σ黑带或绿带的侯选人，他们是6σ管理变革的主力。团队人选的确定标准：首先，该成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；其次，该成员有强烈的业务改进意识和变革精神；再次，该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通和人际交往等方面的能力。项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章（Team Charter）。6σ团队宪章（方案）主要包括：拟改进业务个案、改进机会描述、项目目标、项目范围、项目具体计划和团队成员等。业务个案重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系；改进机会重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距；项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标；项目的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图（供方-输入-过程-输出-顾客， Supplier-Input-Process-Output-Customer）来确定项目的边界；项目计划要用图表的形式具体列出开展本项目的活动计划。项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、重要事件以及相应的评审点；最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾发生。目前绝大部分企业实施6σ都是采用边培训边执行项目的方式进行，在摩托罗拉，这个过程被称为行动学习（Action Learning）。

    实施步骤四：6σ项目评审阶段。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、6σ倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程中的问题后要及时采取纠偏行动。在项目定义阶段，重点评估项目的团队行动方案，评估方法简称为 SMART(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound)。即具体的、可测量的、目标可实现的、战略相关的、有具体时间安排的。在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。

    实施步骤五：6σ项目效果评价和成果表彰阶段。项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广6σ工作至关重要。另外，对项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予6σ黑带或绿带资格。黑带本指跆拳道中的高手，这里是指那些能够系统、熟练地运用质量管理的工具和方法，成功地解决质量问题的高手。一般黑带是项目团队的队长，绿带是团队成员。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的6σ项目，在企业内部进行6σ培训，并有责任发现和培养更多的人加入到6σ持续改进活动之中。   

    实施步骤六：6σ持续改进，建立企业特色的管理模式阶段。这一过程称为6σ管理的顾客跟踪服务持续改进阶段。这一阶段的主要任务是企业与顾客建立共享学习机制，定期开展6σ项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养资深黑带，培养企业自己的内训师，将6σ推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带等参与国内外6σ交流，从而为顾客提供更加满意的服务，保证企业可持续发展速度。   

【应用范围】6σ管理方法适用于任何管理水平的企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施6σ需要上层领导的大力协助。中国企业在中国加入WTO后，已面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。6σ由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用6σ工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

6σ的最大魅力就在于它能够帮助不同行业、不同企业的发展阶段、不同企业不同状况情况下提高市场竞争力和绩效。对于追求顶尖级、世界级的大公司，6σ是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，6σ是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道，如三星、摩托罗拉和海尔等；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，6σ可谓是雪中送炭，可以让公司进行彻底变革，如菲利普公司等。
　　6σ质量管理随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链，从技术到服务再到卓越绩效。6σ已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个管理领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场环境之中企业取得竞争优势的战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。
【注意事项】启用6σ管理时要注意：一是真正关注顾客，并以顾客需求为导向；二是以数据和事实为驱动管理，横向预防性管理，无边界协同合作；三是采取的措施应针对过程，力求完美但容忍失败；四是要注意避免其敏感的峰值数据点（sensitivepeaks），即此点很小的变化可能会引起较大结果的变动，减少风险，保证其方法的可靠性，同时也要避免活跃的数据点（activeconstraints），其中包括一些非确定性因素，这些因素的变动极有可能会导致设计的失败；五是在实施6σ中，不要凭空猜想，一定要通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在，尽量排除一些可能干扰因素的影响；六是必须结合本单位实际情况，防止照搬照抄“模式”；七是循序渐进，从简单开始，从单项目开始。  
【评价与趋势】6σ质量管理是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你所在的企业现在并没有在持续进步，那你的企业可能正在落伍。6σ不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念。6σ与有关的管理方法是互为促进的。ISO：9000/2000 是基础，TQM是全面提高，卓越绩效是一个成熟度开拓进取准则，6σ是管理上的一种突破。6σ管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是卓越绩效管理的一种主要方法，是参与市场竞争的最重要的具体途径和方法。

现在的6σ早已超出了最初的意义。现在6σ是一整套管理方法， 不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。6σ质量管理的追求是：顾客满意和忠诚，最低的资源和成本，最理想的财务结果和绩效。

    6σ的成功事例，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得6σ的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。继摩托罗拉实施6σ后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施6σ管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在20世纪90年代后期纷纷加入实施6σ的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向6σ进军的旅程。尤其值得关注的现象是，自通用电气之后，所有公司都把6σ战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站Amazon.com等企业也成功地采用了6σ战略来提高服务质量、维护客户忠诚度，所以6σ已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，已成为事实上的一种有效的提高企业＼公司服务业务流程的管理方法和战略管理的圣经。在6σ的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用6σ方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从10年前的3西格玛提高到接近5西格玛的程度，而日本有些企业则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家、企业综合实力与竞争力的最有效的指标。

    中国医院具备什么条件才能引入6σ质量管理？应该是，已经具备了传统管理基础（指组织、劳动纪律、激励机制等）；已经具备了统计管理（指统计过程管理和统计过程诊断）的全部功能；已具备了现代信息管理平台；医院主要领导已具备了6σ的知识并决心推广；已具备了分级与能级管理的基础和经验；已具备了6σ管理的活动资金；已实施了TQM等。

    6σ质量管理的几点启示：通过对6σ质量管理的介绍，我们感到很吃惊，我们在工作中用百分比表示不合格数时，国外大公司在用百万分比表示不合格数，而且百万分比不合格数还要比我们百分比不合格数低得多。什么是质量差距？这就是差距！什么是质量管理？这就是高质量管理！中国医院或企业与世界顶尖企业质量标准相差甚远，质量改进和发展的空间非常大。我们的医院是满足合格率9O%左右就感到相当不错了。国外是百万分比，不合格数是百万分之3．4次，合格率是99．99966％。这个质量成本是显而易见的。6σ管理追求的目标是世界级企业追求的最高目标，是完整的质量管理的最高指标，而不是零打碎敲的指标。我国有些医院的质量管理多是顾此失彼，只要是强调某项管理或某项指标，就可能忽视其它管理指标或方法。现代企业管理必须继承历史上最优秀的管理方法和成果。无论是何种管理派别，只要有用的管理方法，都可以借鉴过来，为我所用。努力与世界顶尖级企业竞争，做好自己的质量工作，增强核心竞争力，满足市场和顾客需求，走可持续发展道路，是我们追求的长期目标。我们了解了6σ质量管理知识，并要求我们在短时间内达到6σ质量管理水平。但是我们须要注意的是，我们必须了解6σ管理的理念，必须有6σ质量管理意识，这样我们才能不断提高质量管理水平，才能接近世界级质量管理水平。 

　                            （参考文献省略）

任真年  北京卓越医院管理研究院  北京  邮编：100024

 本文发表于《中国卫生质量管理》杂志，2007年，第6期

    任真年  博 士 教授 主任医师 ：英国温布尔大学工商管理学 博 士，北京卓越医院管理咨询有限公司首席顾问， 中国人民解放军第一五五中心医院前院长，  中国医院协会医疗质量管理专业委员会副主任委员， 清华大学等多所国内大学医院管理课程EMBA特聘教授\客座教授 ，全国多家医院管理公司\医院首席管理顾问和专家 ，  香港国际医学科学院终身医学博士，中国社会科学院经济学博士中心研究员，现代医院绩效管理文化价值创新 创始者 。

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